製造業「訂單履行（order fulfillment）」的流程不但冗長而且複雜，
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，要準時並完美地達成客戶要求是一大挑戰。
其中最常見的現象就是，
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，在前線承受客戶壓力的業務部門，
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，對訂單履行各個環節的影響力和主導性不夠。造成業務人員直接向客戶承諾與負責，
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，但是對時程延宕、品質低落的內部流程又無能為力。
實際負責執行的技術、採購、生產、品管、運籌等部門，
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，因為躲在組織的保護傘之下，
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，官僚主義帶來責任推諉、效率不彰的結果。
要解決這種權責的矛盾，不能光透過業務主管的強勢溝通（人治），而是要經由管理制度的設計，將內部流程的作業疏失凸顯出來，提高各單位的責任感。
就如同客戶的壓力能夠讓企業進步一樣，當這股壓力可以形成各部門之間（內部客戶），相互監督、彼此激勵的力量，一家企業整體的營業競爭力才會有所提升。
舉例來說，技術部門製作的樣品經常和圖面產生差異，導致業務人員承受客戶指責，並耗費許多時間重複確認後才寄給客戶。
以人治的角度來看，業務主管拿著錯誤的樣品跑到技術部門爭論、追究責任，可以「一次性」解決個案問題。但是這並不是「系統性」解決問題的方法，也不會提高技術部門的責任心。
用制度來提高責任心的方法之一，就是設計「樣品檢查單」讓業務人員在檢查過後填寫，將發生錯誤的內容以數字、事實的形式記錄下來（書面化）。
經過統計和歸納的報告，讓團隊可以客觀地聚焦在瓶頸問題上，也就是「對事不對人」的檢討流程。
雖然「顧客第一」、「全員顧客導向」都不是新的名詞，也被許多公司奉為經營理念，然而究竟是流於口號，還是變成結果，兩者之間的差異就在於「執行力」。
透過作業規定、流程控制等手段，是提高執行力的一種方式，不過比較偏向「被動」的遵守規範；若是可以提高各專業分工者的責任心，會形成「主動」的執行力強化，也就是讓顧客導向的思維，深化到組織各個層面。
當企業裡每一位成員都認真在乎「上游顧客」的感受，並且有一套客觀、數據化的衡量方式來評價，來自外部客戶的正面「壓力」，就會均衡分散到各個部門，成為企業進步的一股「動力」。
把壓力轉換成動力，正是管理者最重要的責任。
（作者是管理顧問及銷售講師），