連鎖的過程可說是持續標準化的過程，
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，每事每物都要標準，
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，才能真正做到連鎖運行。在標準化之前簡單化是必經之路。透過簡單化的程序，
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，將原本繁複的事物，
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，梳理成簡單清晰的流程，
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，目的就在於「人人可上手」，
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，而標準化作業，
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，不過就是把簡單化的成果書面化而已！由於要複製、放量，
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，在連鎖體系當中營運培訓的機能至關重要。但凡連鎖企業必然有三重培訓，
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，第一重培訓是總部功能培訓，用以強化總部機能；第二重培訓是從店長、督導以至總部的經營管理能力的培訓，是以循序漸進培養營運人才；第三重培訓則是營運訓練，擔負起最關鍵角色的標準化操作培訓功能。此三種培訓在連鎖企業當中，所扮演的角色分明，千萬不能混為一談。人類的天性就不是簡單化的動物，從人的兩個行為上觀察，可以看到人性複雜的一面，首先觀照我們家裡，幾乎每個人都有收集、收藏、囤積的習慣，因此不亂才怪，這是人的天性；其次是我們喜歡按照自己的意思來做事，而此一慣性，正是標準化最大的殺手。許多公司耗費巨資聘請外部的顧問團隊，投入訪問、觀察、系統導入，大量的書面整理匯集出標準化操作手冊，就以為從此天下太平，所有的事情都能夠按部就班地照著標準化手冊來執行，其實這正是誤區的開始啊！標準化手冊完成，其實是導入標準化操作和營運培訓的開始。茲分述如下：一、標準化操作的導入：人的天性喜歡按照自己的意思來做事，因此標準化的導入，必須要「順性而為」，先要將標準化成為夥伴們的知識能力，才能讓其按照自己的意思去操作，從而達到標準化的合格線，再進一步能有超越標準化的優秀表現，我們稱之為Best Practice最佳實務。二、流程化的營運培訓：有了標準化之後，營運訓練就不能夠按照營運訓練部門的意思，而是必須回到標準化操作手冊來培訓，真正落實說、寫、做、教一致，這正是營運訓練部門最重要的任務，唯有先讓營運訓練部門的同仁學會標準化，進而教授標準化，才能看到在門市最前端標準化良好的實踐。連鎖企業導入標準化之時，還必須瞭解，除了主觀意識造成不標準之外，還有客觀因素，也會加深不標準，那就是每家店都是不同的，通常一家店會有10%標準化覆蓋不到之處，並不足為奇，因此也必須為此訂定個別的標準。例如：從街邊店進入賣場店，商場有許多作業規範必須配合，這就是個別化的標準，使得連鎖店更能適應各形商圈、商場，而有更廣泛的市場覆蓋。總體而言，企業可概分80%共用的標準化，和20％個別的標準化，每店配置運用，以達經營最大效用。標準化書寫的是簡單的模式，但人的行為卻傾向自主操作，形成各自不同的複雜，唯有忠誠的寫你所做、做你說寫，然後不厭其煩的營運培育，才能使標準化成為夥伴的經營能力。（作者是行政院勞動部就業安定基金審議委員台灣服務業發展協會總顧問），