台灣產業界大多在新的產業商機進行管理性競爭分析，
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，因此不斷落回代工價值鏈判斷而無法脫離，
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，也導致大多經驗都放在如何提升效率與降低經營成本。然而，
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，網際網路帶動許多現場樣態的改變，
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，任何個體變因，
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，都將導致現場快速的變動，
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，這些無法估算的成本都使得管理分析理論的效用更為有限。就以現場樣態的多樣化來看，
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，除了傳統的硬體環境場域外，每個用戶的即時接觸點相當多元，包括即時個人訊息、社群訊息、推播式訊息、直播與網路影片，再加上實體環境周遭的人為／商品資訊。若以傳統的客戶旅程看來，整體的引領都有可能隨時斷鏈，也就是說單一的訊息接觸點，都有可能成為重啟用戶參與的起點，甚至可能直接產生營收或帶動群體效應。所謂單一訊息接觸點成為營收轉換點的可能，已經是隨時發生而且無法預期的事，包括網路帶動的學運風潮，第三方支付進行即時結帳等，在在顯得構建創新文本空間的重要性。而這個文本也就代表對於新應用場景的判斷，其中的步驟包括現場同理、翻轉限制與敏捷驗證等。新創公司由於資金缺乏與資源一向短缺，因此特別在現場理解下的邊界條件，可以進行創造性的翻轉。以西南航空當初在飛機數量減少一架的限制下，就以翻轉登機時間，加上其他藍海條件包括密集航班與普及價格等，同時解決了成本限制與價值創造的課題，也持續在美國地區維持獨特的地位。獨特價值這件事在強調量產的大公司一向被忽略，也會在分析一般大數據結構中被淹沒。台灣的新創也一向不太重視這個獨特性的動能，因為在意量化的心態總在第一時間出現，因此在急速進行產品商用化的節奏中，失去引領應用潮流的契機，也快速步入效率運營為重的陷阱。前述翻轉限制的做法，其重點包括對所謂限制的本質因素重新理解、重構工具面與功能面的做法，同時不能忘記對品質的堅持。被Avis購併的共享租車公司Zipcar，當初也是進行對於租車限制因素的探索，進行包括大型停車場、昂貴租金與員工支援團隊等要素的翻轉，採用付費會員制、按時收費、立即附近取車等建構了完全不同的情景，也帶來所謂翻轉限制的巨大動力。新創公司常常在進行SWOT分析時，自然而然地以一般的弱勢或威脅直接判定，殊不知在資源或資金缺乏下，面向限制的翻轉更能產生價值鏈巨幅翻轉的動力。這也是為何新創並不需要追求自己是業界第一個提出創意，重點就在於我們如何翻轉限制取得的唯一，加上同時推升價值變現的可能，才是實現創新成長的可行之道。（作者是台灣創意工場投資長），